千葉工業大学 未来ロボット技術研究センター 所長 古田 貴之氏

旅行業界とロボットは敵対関係にあると考えている方が多いかもしれません。しかし実際には互いは味方同士です。旅行業界をレストランのシェフとするなら、我々のロボットは料理のネタになる食材。シェフと食材の関係なのです。

現在のロボット技術は相当に進んでいます。数年前、蹴っ飛ばされても転ばない米国の軍用4足歩行ロボット「BigDog」の動画に驚いた方も多いと思いますが、今ではこの程度のロボットは造作なく作れます。段差があったり滑ったりする坂道や雪道も平気で歩く2足歩行のロボットだって“お茶の子さいさい”。もうすぐヒト型ロボットの貸し出しサービスも始まります。それほど進化しているのです。

ロボット実用化のポイントは2つ。一つは人件費よりコストを安くできるか。もう一つは客の満足度です。たとえばホテルでロボットが荷物を運ぶだけでは、むしろ手抜きと捉えられかねません。客を気遣うサービスや、ちょっとした会話とひもづいて初めて「よかった」の満足感を引き出せる。しかも人より安くそれができねばならないのです。

東京スカイツリーのソラマチ8階に、千葉工業大学の東京スカイツリータウンキャンパスがあります。ここではロボット技術を身近に感じてもらうために体験型アトラクシションを用意していますが、大変な人気でオープン3年間に60万人が訪れました。実感として最先端技術と観光のコラボは相性がいい。ロボット技術でアミューズメント施設も大きく変化していくでしょう。現在、お台場周辺を、ロボット技術など最先端技術をさまざまな形で活用して新たなアミューズメント・エリアに変えていこうというプロジェクトも進めています。

また千葉工業大学未来ロボット技術研究センターはアイシン精機と共同で、ロボット技術を応用した安全機能搭載のパーソナルモビリティ「ILY-A(アイリーエー)」を開発しました。若者からお年寄りまでの移動を、さまざまな生活シーンでサポートする超小型の乗り物で、乗って移動するビークルモード、立って移動するキックスケーターモード、荷物を押して運べるカートモード、引いて運ぶキャリーモードの4種類の形態に変形、トランスフォームできるのが特徴です。

セグウェイやこの「ILY-A」のような1人乗りのパーソナルモビリティの公道走行が近いうちに日本で認められるはずです。それに伴い、東京五輪の2020年までには少なくとも自動車メーカー4社がパーソナルモビリティを発売します。通信業者と連携して自動運転を取り入れたパーソナルモビリティによる人の移動や荷物運搬の各種サービスも産み出されるはずです。東京五輪はパーソナルモビリティへの応用も含めたロボット技術のショーケースにもなることでしょう。

ただし重要なのは、ロボット技術や最先端技術は、使いこなすコンテンツがあって初めて生きるということ。我々がよく言うのは「モノ作りよりモノゴト作り」です。どんなに素晴らしい自動車があっても、行きたい場所がなければ人は自動車に乗らない。それと同じ。「技術は使いよう」なのです。

自動運転などに欠かせない技術がAI(人工知能)です。AIはサービスの大衆化を促します。たとえば運転手付きの自動車はお金持ちだけのものでしたが、自動運転が実現すれば専属運転手付きと同じで、しかもAIが行動を先読みして好みの場所へ連れて行ってくれるようにもなるでしょう。ロボット同様にAIも生活を大きく変えていきます。

ただし一つ誤解があります。よく「AIが人間の仕事を奪う」と言われますがこれは間違い。たとえば20年後にロボットが人間の仕事の多くを奪っているなどということは500%あり得ません。そういう詐欺まがいの言説に惑わされないでください。「人工心臓」は人が作った心臓のことを指しますが、「人工知能」は人が作った脳のことではないのです。

AIの中に感情は作れません。「嫌だ」とされることに対して嫌がる動作で反応させることはできても、AIが喜怒哀楽を持ったわけではありません。AIが囲碁で人間に勝てるのは、何千万回もの対局を通じてデータを蓄積するからです。

つまりAIは過去のデータから学習するのが得意なだけで最終的に人間に敵わない。専門家としてそう申し上げておきます。付け加えれば、今後、そのような特性を持つAIの力をより引き出そうと考えればデータが必要だということ。つまりデータを持っている者が有利だということです。ですから各企業は、どのようにして人々の生活に入り込み、上手にビッグデータを収集、蓄積していくかに知恵を絞りしのぎを削っているのです。

専門家として最後に申し上げたいのは、ロボットやAIはサービスをサポートしたり、物を効率的に運んだり、必要な情報を素早く的確に提供したりすることが可能ではあるけれど、人に接してサービスできるのは、やはり人だということ。心と心のつながりが持てる人間同士だからこそ、サービスされた側が満足感を得られるということです。ロボットやAIに関して、そのことは忘れないでいただきたいと思います。

作家/株式会社岩崎書店 代表取締役社長 岩崎 夏海氏

20年前から世の中がどんどん便利になりました。昔は、営業マンがカバンに東京や日本の地図を入れて、それを片手に移動していたのが、インターネットが普及すると、住所検索をして地図はプリントアウトするものになり、今では、ナビゲーション機能が付いているスマホで、迷わずに行けるようになっています。

移動にかかる時間が減って、仕事も早く終われるのに、ムラ社会で相互監視社会の日本では、先輩や上司を差し置いて、家に帰れない。それどころか、「ホーレンソー」だとか「PDCA」などと言い出して、相互に仕事を水増しするようになり、会議が際限なく増えてしまいました。何もしていないとサボっていると思われるから、「ホーレンソー」や「PDCA」で仕事をするフリをしているわけです。
そういう状況だと、働いている人たちは「役に立っている」という実感がないから、うつ病が増えました。

どんどん悪いサイクルが拡大して、過去20年間で日本の労働生産性は、先進国の中ではビリに近くなってしまっています。
労働生産性を高めるには、「働く」ことが目標ではなく、「成果をあげる」ことに焦点を合わせていかなければなりません。
残業を敢えて禁止することにより、限られた時間の中で仕事を終わらせるようにして、初めて生産性が高くなっていくのです。
多少の荒療治となるかもしれませんが、労働生産性を高くするには、時間内に成果をあげるという目標を従業員に課さなければなりません。
昭和の高度経済成長を経験した日本人は、その栄光の残像にとらわれがちですが、通勤時間もかかり交通の便も良くなかった当時は、夜遅くまで働けなかったので実労働時間はそんなに長くなかったのです。

イノベーションの第一歩は、何かを始めることではありません。
例えば、ベッドが古くなって新しいベッドを買う時は、その前に古い方を捨てます。そうしなければ、部屋に入らないからです。
ところが、働くことについては、そうじゃない。
日本人は大体が勤勉で、1日の中で制限ぎりぎりまで働いています。何か新しいことに取り組む時に、通常業務の上に働こうとしますから、身動きが取れなくなってパンクしてしまいます。
ですから、イノベーションの第一歩は、何かを止めることです。何を止められるかを検証することから始めなければなりません。
例えば、日本のフィルムメーカーの場合、フィルムが売れなくて、これまで多くのリストラを繰り返してきました。販売店の方から商品を置かせてくれと言ってきた「神商品」と言われた大ヒット商品の製造販売が止められず、赤字を垂れ流しながらも緩やかに縮小することを選択したのです。

携帯音楽プレーヤーの代名詞だった「ウォークマン」の日本メーカーは、1990年代にはハードディスク付きのウォークマンを検討していましたが、カセットテープやミニディスクの媒体事業部が猛反対し、結局、製品の販売にはいたりませんでした。
しかし、米国の企業はドラスティックです。デジタル携帯音楽プレーヤーを発売して、あっという間に「ウォークマン」を死語にしてしまった米国のメーカーは、デジタル携帯音楽プレーヤーが売れなくなることを承知で、音楽機能付きのスマートホンの販売に踏み切りました。その後の成功は、皆さんもご存じの通りで、この米国メーカーは、時価総額ナンバーワンになっています。
捨てるということが如何にイノベーションを起こすか。使えなくなったビジネスモデルを捨てる、あるいは、残業を止めたら、業績は伸びるのです。

ドラッカーの経営学で話題になるのは、「権限の委譲」です。人間の一番の好物は「責任」ですから、権限を委譲すれば、仕事ができなかった部下も仕事ができるようになります。ところが、多くの人は、部下に権限の委譲ができません。信用できないからです。
捨てるということが日本人の風土や慣習に馴染まないのか、経営改革や経営健全化のネックになっています。
逆に、だからこそ、捨てることが大きなチャンスになるわけです。
近年における日本の大企業による地盤沈下は、問題の先送りや帳尻合わせで、長期的なビジョンを失ってしまっていることによるケースが多いと思います。
昨年、日米通算4000安打を達成したイチローは、記者会見で「8000回の凡打」の重要性を強調しました。失敗に学べる、つまり、失敗が上手いのです。
沈没していく企業は、失敗が下手です。
倒産した米国のフィルムメーカーは、1960年代にデジタルカメラを開発していましたが、フィルムを売るという目先の利益を優先して、結局、デジカメの販売には至らず、2010年に倒産しました。40年近くは利益を出せましたが、結局、会社の命脈は尽きたのです。
今という時代は、日本人そのものが問われています。
歴史的には、明治維新と戦後の復興という2度にわたって、日本は旧来のシステムを捨てて、大きく成功しました。21世紀に入って、3回目のイノベーションの時期を迎えていますが、今回は血を流さずに成功させることができるかどうか。
日本の未来も、会社の未来も、皆さんの双肩にかかっているのです。